Niels Chr. Sauer
Blog
Søndervangskolen er toppen af et isbjerg
Det sidste, folkeskolen har brug for, er, at det her ender som en historie om en enkelt skole, der kørte af sporet, og udpegning af en syndebuk eller to. Søndervangskolen er toppen af et isbjerg, der handler om et totalt fejlslagent styringsparadigme, New Public Management kaldet, som vi er nødt til at tage livet af nu, inden det tager livet af os.
”Hvordan kunne det ske”, spørger Hanne Birgitte Jørgensen, Folkeskolens chefredaktør, i sin leder d. 7. oktober i anledning af skandalen på Søndervangskolen i Århus.
Det kunne det kort sagt, fordi det måtte ske i et system, der er skruet samme som den danske folkeskole anno 2021. Søndervangskolen indtil nu lovpriste ledelse er ganske vist gået så længe til vands, at den er kommet hankeløs hjem, men dens ageren vokser direkte ud af det skolesyn, som blev plantet af Bertel Haarder tilbage i slutfirserne, voksede op gennem halvfemserne og nullerne og sprang ud i fuldt flor med lockouten og skolereformen i 2013.
Inspireret af Reagans og Thatchers ideer åbnede Haarder ballet i 1988 med et vredt angreb på ’karkludelederne’, som i hans øjne altid bare ’tørrede op efter lærerne’ og veg tilbage fra at tage førergreb på dem. Med den radikale ændring af folkeskolens styrelsesregler i 1990 afskaffede han skolens samarbejdsforum gennem 100 år, lærerrådet, og dermed også den medarbejdervalgte mellemleder, lærerrådsformanden. Han skrottede begrebet om skoleinspektøren som ’den første blandt ligemænd’ og indførte i loven, at skolelederen, som det fremover skulle hedde, skulle ’lede og fordele arbejdet blandt skolens ansatte’ – med en terminologi hentet fra det private arbejdsmarked. Fra da af var lærerne ikke længere de relativt autonome myndighedspersoner, men lønarbejdere, der skulle gøre, som der blev sagt. Lærerkaldets død.
Haarders store ambition var at udmanøvrere fagforeningen, men det ironiske er, at han i realiteten fik jaget hele lærerstanden i favnen på Danmarks Lærerforening, der imidlertid ikke længere skulle inddrages i skolens udvikling og lovgivning som sådan, men alene forholde sig til overenskomstanliggender. 30 års ørkenvandring fulgte for DLF. Først med etableringen af ’samarbejdssporet’ i 2020 kom DLF og arbejdsgiverne så småt på talefod igen, og der er meget lang vej hjem.
Skolen blev en politisk topstyret, hierarkisk organisation, hvor ledelsens ’visioner’, dikteret fra det politiske niveau, blev retningsgivende, og fokus blev snævret ind til det, der kunne tælles, måles og vejes. ’Accountability’ var det store dyr i åbenbaringen. De nationale test hersede rundt med lærerne til ingen nytte, skolelederne svedte over med kvaltetsrapporterne, og hvert år på samme tid scrollede de allesammen nervøst i CEPOS ranglisterne over afgangskaraktererne, der henover årene udviklede sig til en slags high stake testning med alle de giftvirkninger, som deraf følger.
Alle skoler skulle nu levere ’den gode fortælling’. Lederne rev sig i håret for at finde på noget, der kunne profilere deres egen skole, og de største salgstalenter blandt dem blev landskendte. Best practice-ideer bredte sig som ild i tør halm: De mange intelligenser, læringsstile, synlig læring etc. En lind strøm af pædagogiske modeluner, som de ansatte blev tvangsfodret med på lange eftermiddage, hvor de krumbøjede lærere kæmpede for at undgå at falde i søvn efter seks undervisningstimer. Udviklingskonsulenterne rejste land og rige rundt som det vilde vestens travelling medicine shows, og skolernes kursusbudgetter blev brændt af på pædagogiske dage med ligegyldige korpsåndskurser. Mange skoler afsatte resurser til udadvendt reklameaktivitet og nogle fik deciderede repræsentationskonti.
Det opstod et lag af mellemledere, og lærerne lærte at dukke sig. Samtalerne på lærerværelserne, undskyld, personalerummene, der før havde bølget lystigt og højrøstet frem og tilbage, blev mere og mere lavmælte, og færre og færre tog del i dem. Var der en person med ledelseskasket på indenfor hørevidde, varede man sin mund, og faglig klub ophørte med at være et trygt rum. Alle vidste, at ledelsen fik at vide, hvem der sagde hvad. Skolelederen, der før plejede at spise sin madpakke sammen med lærerne hver dag i det store frikvarter, holdt sig nu for sig selv eller var ’ude af huset’ til møde på rådhuset eller på lederkursus. Trådte han en sjælden gang ind på lærerværelset, varslede det som regel ilde. De relativt få åbenmundende skeptikere blev kaldt til kammeratlig samtale på kontoret og spurgt, om de ’nu også var sikre på, at de var det rigtige sted’. Udtalt kritiske lærere fik tjenstlige påtaler eller blev simpelthen fyret for samarbejdsvanskeligheder, og lærerne turde ikke skrive deres uforbeholdne mening i de ikke-spor-anonyme, lovpligtige, arbejdspladsvurderinger.
I sin leder konkluderer folkeskolens chefredaktør Hanne Birgitte Jørgensen: ” Flere politikere har bedt om redegørelser. Det er ikke nok. Hele forløbet skal rulles op! I detaljer.” Det kan man kun være enig i, men det rækker ikke. Det sidste, folkeskolen har brug for, er, at det her ender som en historie om en enkelt skole, der kørte af sporet, og udpegning af en syndebuk eller to. Søndervangskolen er toppen af et isbjerg, der handler om et totalt fejlslagent styringsparadigme, New Public Management kaldet, som vi er nødt til at tage livet af nu, inden det tager livet af os.
